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最近，一篇發(fā)表在阿里巴巴內(nèi)網(wǎng)的“阿里離職員工萬字長文”，引發(fā)各方關(guān)注。發(fā)帖者離職前是釘釘?shù)漠a(chǎn)研負(fù)責(zé)人，他在文中痛陳了公司層面存在的戰(zhàn)略不清、既要又要、運營數(shù)據(jù)虛假繁榮，以及中高層脫離業(yè)務(wù)實際、決策流程冗長、匯報文化盛行的官僚主義等“大企業(yè)病”。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云看后，稱其“寫得很好”，并表示，“阿里的發(fā)展也有很多必然要走的路和過程，阿里巴巴在發(fā)生變化之中”。
現(xiàn)實中，“大公司病”是幾乎所有大型企業(yè)在發(fā)展過程中都會面臨的挑戰(zhàn)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，層級逐漸增多，就難免滋生決策流程變長、組織效率低下、官僚主義盛行等“大企業(yè)病”。這種現(xiàn)象在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)尤為明顯，隨著行業(yè)從高速增長期進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展階段，曾經(jīng)被掩蓋的問題逐漸浮出水面。
那么，“大公司病”究竟該如何治理？這是一個復(fù)雜而系統(tǒng)的工程，需要從多個方面入手。首先要廣開言路，形成鼓勵內(nèi)外部吐真言、講真話的制度，不要讓員工直到離職才敢說出真話，批評公司“大企業(yè)病”積弊。
從組織架構(gòu)層面來看，簡化層級、提高決策效率是關(guān)鍵。許多成功的企業(yè)案例表明，扁平化的組織架構(gòu)能夠減少信息傳遞的損耗，讓決策更加貼近市場和一線。面對傳統(tǒng)大企業(yè)決策鏈條冗長、市場響應(yīng)滯后的頑疾，華為早在10多年前就在一線作戰(zhàn)單元推行“鐵三角”模式——客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成最小作戰(zhàn)單元，直接對接客戶需求，避免層層匯報導(dǎo)致的信息衰減。這種“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”的機(jī)制，就是讓聽得到炮聲的人來做決策，有效避免了“大企業(yè)病”中常見的部門墻和決策僵化問題。
企業(yè)文化的重塑，對治理“大企業(yè)病”同樣重要?！翱蛻舻谝弧薄皠?chuàng)新”等價值觀，不能僅僅停留在口號上，而要真正融入到員工的日常工作中，形成制度。這需要企業(yè)建立起有效的激勵機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，獎勵那些真正踐行價值觀的員工，對違背價值觀的行為進(jìn)行嚴(yán)肅處理。華為在利益分配上，推行“獲取分享制”，將公司創(chuàng)造的價值按貢獻(xiàn)分配給員工，2023年全員持股計劃覆蓋超10萬名員工，分紅金額達(dá)614億元，這種“力出一孔、利出一孔”的機(jī)制，使員工利益與公司長期發(fā)展深度綁定，避免“躺平文化”滋生。當(dāng)然，企業(yè)也要避免惡性競爭，營造積極健康的工作氛圍。
在戰(zhàn)略方向上，企業(yè)要學(xué)會做“減法”。堅決砍掉那些冗余的業(yè)務(wù)，避免盲目多元化，將資源集中在核心競爭力的打造上。同時，要弱化對運營數(shù)據(jù)的過度依賴，避免數(shù)據(jù)造假帶來的虛假繁榮，真正聚焦于技術(shù)創(chuàng)新與用戶體驗的提升。此外，人才管理也是治理“大公司病”的重要一環(huán)。要建立起公平、透明的人才選拔和晉升機(jī)制，給真正有能力、有創(chuàng)新精神的員工提供上升空間；通過跨部門輪崗、海外派遣、項目制用人等方式，打破人才固化。
阿里離職員工的萬字長文，為我們提供了一個審視“大公司病”的窗口，也為整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)乃至其他領(lǐng)域的大型企業(yè)敲響了警鐘。治理“大公司病”沒有一蹴而就的方法，需要企業(yè)不斷地自我反思，拿出“手術(shù)刀”刮骨去疾的勇氣，自我革新，積極在組織架構(gòu)、企業(yè)文化、戰(zhàn)略方向和人才管理等多個方面持續(xù)發(fā)力。唯有這樣，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中保持活力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
（孟亞生）
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